Quelles sont les sources de rémunération d’un franchiseur ?

L’essence de la franchise est la relation gagnant-gagnant entre les franchisés et le franchiseur scellée par le contrat de franchise. En effet, l’exploitant de la franchise est totalement dépendant du succès commercial et financier de ses franchisés pour générer son chiffre d’affaires via différents canaux : centralisation des achats, versement des redevances d’exploitation, droits d’entrées, frais informatiques, loyers commerciaux…. Si bien construit, son modèle économique peut représenter jusqu’à 50% des charges des franchisés et ainsi devenir leur principal fournisseur.

En matière de rentabilité, c’est une autre histoire. Le franchiseur doit garder en tête le concept de “masse critique” : c’est le nombre de points de vente minimum qui lui permet de couvrir l’ensemble des charges fixes de son entreprise (entrepôt-logistique, salaires…) et au-dessus duquel chaque nouveau magasin franchisé lui permet de générer des profits. C’est le concept de point mort ou seuil de rentabilité utilisé par les professionnels de la finance d'entreprise. Cette notion de masse critique est aussi essentielle pour créer une économie d'échelle, qui sera un atout de taille pour négocier les meilleurs prix auprès des fournisseurs.

Une fois cette idée en tête, le franchiseur doit faire attention de respecter les paliers d’évolution naturels de son réseau pour faire les bons investissements au bon moment, c'est-à-dire sans surestimer le développement, mais sans non plus être en retard pour ne pas freiner la croissance de son réseau. Cet arbitrage peut se retrouver dans le cas d’une centrale d’achat de type grossiste, où un franchiseur d’une vingtaine de points de vente réfléchira à deux fois avant de louer un entrepôt permettant de livrer des centaines de boutiques. Il devra plutôt se diriger vers une surface de stockage plus modeste, qui lui permet d'alimenter la croissance des magasins et du chiffre d’affaires pour les 3 à 6 prochaines années, qui correspond aux échéances du bail commercial pour le preneur.

Véritable cash machine pour le franchiseur, la centralisation des achats est un modèle mutuellement bénéfique qui permet aux franchisés de bénéficier de tarifs préférentiels, grâce à l’économie d'échelle générée par le nombre de boutiques, tout en assurant une source de revenu confortable pour l'entreprise gérée par le franchiseur.

Ce système de distribution est extrêmement vertueux : plus le réseau de franchise dispose de points de vente, plus le franchiseur augmente son pouvoir de négociation auprès des fournisseurs, plus les franchisés augmentent leur marge sur leurs ventes (leur permettant notamment de proposer des prix plus attractifs que la concurrence pour prendre des parts de marché et augmenter leur chiffre d’affaires), et plus ces derniers ont la capacité financière d’ouvrir de nouveaux magasins.

 Le franchiseur dispose quand à lui de différente options de rémunération, en fonction du système de regroupement des achats qu’il aura sélectionné :

• Centrale d’achat mandataire : Le franchiseur regroupe les commandes des franchisés, négocie les tarifs auprès des fournisseurs, passe les commandes en son nom, et les marchandises sont livrées directement aux franchisés. Le franchiseur se rémunère via une commission auprès des franchisés. Totalement transparente, la centrale d’achat mandataire à un inconvénient majeur : les prix peuvent changer d’une commande à une autre car le nombre d'acheteurs peut varier. Cette volatilité des commandes est tenable sur un réseau de petite taille, mais complexe à gérer pour une franchise de centaines de magasins.
• Centrale d’achat commissionnaire : Le principe est le même que la centrale mandataire à la différence qu’elle est plus opaque. En effet, les fournisseurs ne livrent que le franchiseur, qui se charge de redistribuer les marchandises aux franchisés. Les fournisseurs ne savent donc pas combien de franchisés ont passé commande. Cette méthode est plus adaptée aux réseaux de grande taille, et surtout, si le franchiseur ne souhaite pas un lien direct entre ses fournisseurs et ses franchisés.
• Centrale d’achat grossiste : Très répandu dans l'univers de la franchise, ce modèle de distribution amène le franchiseur à acheter directement aux fournisseurs un stock en propre, qu’il revendra et distribuera aux franchisés du réseau en réalisant une marge au passage. Le franchiseur peut ainsi s’assurer que ses franchisés soient livrés extrêmement rapidement, qu’ils ne soient pas en rupture de stock et surtout qu’ils disposent d’un seul et même fournisseur. Très opaque, ce mode de fonctionnement donne plus de contrôle au franchiseur sur les approvisionnements de ses franchisés, surtout s'il insère une clause d’obligation d'approvisionnement exclusif ou quasi-exclusif dans son contrat de franchise. Par exemple dans le secteur d'activité de la restauration la propriétaire d'une franchise peut représenter jusqu'à 30% des coûts matières d'un franchisé. Ce système permet également au franchiseur de bénéficier d’un pouvoir de négociation important auprès de ses franchisés, en échange d’escomptes ou de remises sur les volumes d’achat : engagement d’ouverture minimum de points de vente, remontée des comptes d’exploitation de chaque magasin franchisé pour mesurer la santé financière du réseau, bonne tenue des standards opérationnels en boutique, passage au prélèvement automatique pour les achats de marchandises à la centrale d’achat…. Toutefois, le franchiseur doit faire attention à ne pas franchir la ligne jaune de l’ingérence dans son obligation d’assistance au franchisé en créant sans le vouloir un lien de surbordination avec ce dernier, qui reste un commerçant indépendant.
• Central de référencement : Comme son nom l'indique, le franchiseur se contente de sélectionner des fournisseurs, de négocier des produits à prix fixes et de référencer ces produits auprès des franchisés. Ces derniers n’ont plus qu’à passer commande directement auprès des fournisseurs, généralement via un intranet. Le franchiseur se rémunère par une commission auprès des fournisseurs par rapport au chiffre d’affaires réalisé en fin d’année avec les membres du réseau. Bien que plus souple, ce mode de distribution présente un risque majeur pour le franchiseur : il donne la possibilité aux franchisés de contourner le système et ainsi de ne pas verser de rémunération à ce dernier et donc de fragiliser la santé financière de la tête de réseau.

Récapitulatif des modèles de regroupement des achats du franchiseur

Les marges arrières ou rétrocommissions, qui n’ont plus de signification légale depuis le 1er janvier 2006 mais toujours utilisées dans le langage courant, sont une somme versée par les fournisseurs aux centrales d’achats pour rémunérer leurs services. Très commun dans le secteur de la grande distribution, les franchiseurs y ont parfois recours pour leur centrale d’achat ou de référencement. 

La limite de cette pratique est quand cette somme ne bénéficie qu’au franchiseur, sans que les franchisés n’en soient informés. Ainsi pour éviter les abus, cette pratique est encadrée depuis 2005 par l’article L442-2 du code de commerce, dit la loi Dutreil d’août 2005, qui spécifie que les marges arrières ne pourront plus dépasser 20 % du prix des articles achetés par les centrales d’achats ou de référencement. De plus, ces marges arrières doivent être stipulées et écrites dans le contrat de franchise en indiquant la nature des services rémunérés, sous peine de sanction pénale.

Dorénavant la transparence sur cette pratique est totale pour les franchisés. Ces derniers peuvent se réunir sous forme de commission de contrôle ou association pour demander une copie de tous les contrats fournisseurs avec la centrale d’achat du franchiseur afin de vérifier exactement ce que rémunère la marge arrière : financement de promotions nationales….

Les redevances d’exploitation sont une contribution monétaire versée périodiquement (en général chaque mois) par le franchisé au franchiseur pour l’utilisation de la marque et du savoir-faire. 

En règle générale, les redevances d’exploitations tous secteurs d'activités confondus sont en moyenne de 5,55% du chiffre d’affaires hors taxe (voir tableau ci-dessous), mais certaines enseignes à la renommée internationale peuvent monter au-delà des 20%. Ce modèle de success fees est avantageux pour les deux parties : le franchiseur gagne plus d’argent à la condition que le franchisé augmente son chiffre d’affaires, grâce au soutien marketing, commercial et opérationnel apporté par les services supports de la tête de réseau.

En pratique, les royalties servent avant tout à payer tous les frais du siège et d’animation (salaires, frais de déplacement, loyers des bureaux…). Ainsi, plus le réseau augmente en taille et en volume de chiffre d’affaires, plus le montant des royalties augmentent pour financer les charges liées à l’accompagnement de cette croissance. De plus, tout dépendra de la stratégie de maillage de l’exploitant de la franchise, les frais seront plus faibles pour un réseau qui développe une stratégie de concentration régionale sous forme d’escargot autour de la centrale d’achat vs. un réseau qui développe tous azimuts sur le territoire national. 

Une fois la taille critique du réseau atteint, le franchiseur bénéficie d’une économie d’échelle qui lui permet de générer une marge très confortable pour son entreprise, à condition que le chiffre d’affaires du réseau suive. Le franchiseur devra donc calculer le seuil de rentabilité “réseau” qui est le niveau de chiffre d’affaires généré par les royalties qui vous permet de couvrir toutes ses charges liées au fonctionnement des services supports (hors coûts associés à la centrale d’achat ou de référencement). Pour calculer au mieux le niveau optimum des royalties, sachez qu’il n’existe pas de formule miracle, mais le franchiseur peut prendre en compte les éléments suivants pour son budget prévisionnel : la notoriété de la marque (subjectif), les coûts logistiques liés à l’animation du réseau, les conventions annuelles, les clients mystères…

Toutes choses égales par ailleurs, le franchiseur peut mettre en place un système progressif des redevances pour prouver au franchisé qu’il soutient ses premières années d’activités (par exemple : 1 à 2% la première année, 3% les deux années suivantes puis le taux plein à partir de la troisième année). Cette pratique est souvent utilisée également par les propriétaires ou gestionnaires de centres commerciaux avec la mise en place d'un barème progressif sur les loyers commerciaux en fonction du niveau de chiffre d’affaires réalisé.

Vous pouvez également choisir de créer une franchise avec des redevances à 0% pour attirer le chaland et en vous rémunérant uniquement sur la centrale d’achat ou de référencement. Bien que très attirant, ce modèle est non seulement peu vertueux, mais surtout peut envoyer une image négative aux candidats franchisés. Cet effet “prix psychologique” pourrait remettre en question la capacité du propriétaire de la franchise à accompagner les franchisés dans le développement de leur chiffre d’affaires, mais surtout les mettre à douter que le franchiseur utilise une porte dérobée pour se rémunérer dans leur dos.

Tableau de répartition des redevances d’exploitation ou royalties par activité

Source : L’Officiel de la franchise, Toute la Franchise et L’Observatoire de la Franchise

Le droit d’entrée (DE) ou redevance initiale forfaitaire (RIF) est une somme versée en une fois par le franchisé au franchiseur. Il représente le droit exclusif du franchisé à intégrer le réseau de franchise et à exploiter le nom de l’enseigne, la marque et le secteur géographique ciblé pour une durée indéterminée.

Le montant du droit d’entrée est en moyenne de 15 000€, mais il dépend du prestige de la marque et du secteur d’activité. Dans la restauration le droit d’entrée est supérieur à 20 000 euros pour les ¾ des franchises de restauration assise traditionnelle et ⅔ des franchises de restauration rapide. Pour une franchise dans le secteur d'activité de la beauté et du bien-être (salon de coiffure…) le droit d’entrée est inférieur à 10 000 euros pour les ¾ des réseaux de franchise.

Le montant de la redevance initiale forfaitaire (RIF) est régulé par la loi du marché et inclut plusieurs paramètres : notoriété de l’enseigne, taille du réseau, le positionnement de la marque (premium, entrée de gamme…), la concurrence, les frais d’accompagnements et d’intégrations….

A noter : La majorité des franchiseurs intègrent dans le prix du droit d’entrée les frais de formation initiale aux franchisés. Certaines grandes enseignes vont même jusqu’à investir dans leur propre école de formation comme le groupe Krys avec « L'École by Krys Group ». Certains jeunes réseaux préfèrent baisser le prix du droit d’entrée et utiliser les droits à la formation du futur franchisé en passant par des organismes agréés pour lesquels les tarifs ont été préalablement négociés.

 Un autre aspect non négligeable qui peut permettre au franchiseur de dégager des marges confortables est sur la partie informatique. En effet, il existe deux grands axes de création de valeur :

• Le système de gestion de caisse ou Point-of-sale-system (POS) : logiciel interne en point de vente qui permet d’encaisser les clients, de gérer le fichier client, la gestion des stocks…. Le franchiseur peut facturer une licence mensuelle par magasin au franchisé pour l’utilisation et la maintenance du logiciel.
• Le site internet : le franchiseur peut facturer une licence pour le référencement du point de vente sur le site internet de la marque, la maintenance et la mise à jour des produits et grilles tarifaires en fonction des différentes campagnes marketing sur l’année. De plus, il peut mettre en place un système de frais dégressif en fonction du volume de commande ligne généré par le point de vente franchisé sur le site internet de la marque.

D’un point de vue du franchiseur, il faudra ensuite choisir entre internaliser le développement de son système informatique ou d’en externaliser la gestion. Sur le terrain, les jeunes réseaux font confiance à des prestataires informatiques tiers car les coûts sont mutualisés sur des centaines voire des milliers de clients. Les réseaux plus matures ont quant à eux la capacité financière d’internaliser la création et gestion de ces systèmes informatiques pour les adapter aux plus près aux spécificités opérationnelles liées à leur activité.

L’avantage d'effectuer ce type d'investissement est l’effet de levier créé par la récurrence des futurs revenus (modèle économique des systèmes en SAAS) : les coûts sont importants au démarrage pour adapter les outils informatiques aux besoins de l’enseigne, mais par la suite les frais de maintenance et de mise à jour sont très faibles par rapport à la récurrence des paiements. Un dernier élément concerne l'hébergement de la donnée, un logiciel interne assure que la donnée du réseau (fichier client…) n’est pas stockée par un tiers mais hébergée dans les serveurs de la franchise.

Tout franchiseur en herbe rêve d’appliquer le modèle économique du premier franchiseur mondial tous secteurs d’activités confondus : Mc Donald’s. 

Comme vous le savez déjà (ou pas) Mc Donald’s ne gagnent pas d’argent en vendant des burgers, mais grâce aux loyers payés par les franchisés qui sont locataires des murs commerciaux des immeubles ou des terrains dont le franchiseur est propriétaire. Fort de son expérience sur plusieurs décennies Mac Donald’s est à même d’anticiper la demande commerciale plusieurs années à l’avance, et donc achète au plus bas des immeubles ou terrains, en général entre deux intersections avec un fort trafic et un grand parking. C’est un vrai pari digne des plus grands promoteurs immobiliers. Par la suite, les franchisés sont obligés de s’implanter sur un emplacement dont le franchiseur est propriétaire et de verser un loyer, qui est vous l’aurez devinez, est légèrement supérieur aux valeurs de marché. Durant les 20 années du contrat de franchise, la rémunération de Mac donald’s est en moyenne par restaurant d'environ 1% en frais d’ouverture, 35% en commissions et 64% en loyers.

Cependant, pour la majorité des franchiseurs, l’immobilier est un graal difficile à atteindre dans la pratique. En premier, l’achat de murs commerciaux et considéré par les franchisés comme leur capital retraite. Ainsi, il sera très difficile de les convaincre de les implanter dans un local commercial dont le franchiseur est propriétaire, car ce dernier ne sera jamais vendeur, et leur capital retraite se réduirait alors qu’à la cession du fonds de commerce. Deuxièmement, cette situation rend le franchisé très dépendant de la tête de réseau, qui est en règle générale est déjà leur premier fournisseur de matière première. Du côté du franchiseur, la contrepartie est qu’il doit bénéficier d’une puissance financière importante pour racheter un local commercial, un immeuble ou un terrain pour chaque ouverture…. Nous ne sommes plus dans les années 1950-1960 où le prix de l’immobilier était très faible. Ainsi, si le franchiseur souhaite mettre en place une telle stratégie d’acquisition, il devra faire l’impasse sur la vitesse de développement de son réseau (et par répercussion de sa centrale d’achat). Finalement, la gestion locative d’immeubles est un métier à part entière et demande une force de frappe organisationnelle et juridique, et donc des charges fixes, digne des plus grandes foncières commerciales.